过去十年间，微软这家堪称全世界财力最雄厚的软件巨人，几乎没有拿出什么像样的创新产品。它错过了搜索、智能手机、电子书、平板电脑和社交网络（SNS）这些大生意，坐视四大劲敌——谷歌、苹果、亚马逊和Facebook的崛起或重生。其实微软曾无数次尝试过转型，只不过都毁于一旦。

微软能否打翻身仗，就看今年了。2012年，微软将刷新其几乎整条产品线，重新吹响“集结号”。

2012年6月到7月，微软召开了三场重量级发布会，连续发布了平板电脑Surface、新一代手机操作系统Windows Phone 8（简称WP8）和新一代Office办公软件。

微软还将于10月发布桌面操作系统Windows 8（简称Win8）。Win8是一款旨在打通平板电脑和PC的操作系统（OS），这意味着微软能将PC的新功能和应用很快移植到平板电脑和手机上去，赋予它们强大的办公能力。这是目前苹果和谷歌还未实现的令人激动的技术进步。

WP8和Win8，被业界视为微软自1990年代的Windows 3.0以来最重要的产品发布，也是微软反击宿敌苹果的新武器。

凭借着经久不衰的Windows和Office这两台提款机，微软依然财源滚滚。2012财年（截至2012年6月底），微软营收为737.23亿美元，净利润169.78亿美元，依然保持着对劲敌谷歌（Google）的领先优势——2011年谷歌营收379.05亿美元，净利润97亿美元。

但在2012年7月20日，微软公布的2012财年第四财季财报，爆出了自1986年上市以来的首次季度亏损——净亏损4.92亿美元。这是在为5年前的一桩鲁莽的收购埋单——本季度减记支出收购数字广告公司aQuantive相关的62亿美元。

在人们的眼中，微软已成“明日黄花”。资本市场上，微软的市值与谷歌相差无几，而苹果则已超过微软两倍。2012年7月初，《名利场》杂志特约编辑库尔特·艾肯沃尔德撰文称，过去的十年对微软来说是“失落的十年”，引发业界的热议。

不管原因为何，过去十年间这家堪称全世界财力最雄厚的软件巨人，的确几乎没有拿出什么像样的创新产品（除了游戏机Xbox）。它错过了搜索、智能手机、电子书、平板电脑和社交网络（SNS）这些大生意，坐视四大劲敌——谷歌、苹果、亚马逊和Facebook的崛起或重生。其实这些技术或产品中的绝大多数，微软都曾经尝试过，但均未有结果。

20年转型未果

其实早在1990年代末，手握数百亿美元现金的微软就曾开始向互联网转型。微软创始人比尔·盖茨1995年发表了著名的演讲——“你指尖的信息”，提出互联网将会兴起，人们可通过网络实现图片分享、地图导航、电子支付等应用。

1995年微软成立了互联网部门MSN，几年中通过收购或合作推出了一系列互联网服务。五年后，微软提出.Net战略，又推出Passport认证服务，旨在将微软所开发的各种软件与互联网紧密结合起来，实现从一家软件公司向服务公司的转变。

但在进入21世纪初的短短几年中，微软出售、中止或砍掉了上述所有项目。其客观原因是由于“9·11”事件后，网络泡沫破灭，而美国司法部对于微软的反垄断审查差点使微软被分拆，微软决定收缩战线；主观原因在于，当时的微软不知道如何从互联网中赚钱，早期的MSN也一直亏损。

直到2004年谷歌上市，互联网市场回暖，微软才意识到当初的撤离是个错误的决定，2005年3月，微软通过收购Groove公司，将其创始人、Lotus之父雷·奥兹（Ray Ozzie）招至麾下，期望他帮助微软实现向互联网的转型。

奥兹随后继任了盖茨留下的首席软件架构师（CSA）一职，他将微软的门户、电子邮件、搜索、地图等所有互联网服务集中于Windows Live的统一品牌下，试图打造“软件＋服务”的互联网商业模式，并搭建了Azure云计算服务平台。

但互联网大战实际是一场“入口”之争，微软一开始认为浏览器是互联网的入口，冒天下之大不韪地在Windows上捆绑IE浏览器，打垮了著名的网景公司。

随后，它以为门户网站是战略要地，眼里的对手是当时鼎盛的雅虎。因此微软早期的互联网战略以门户网站MSN为中心，搜索引擎只是它的一项服务。对于搜索与广告之间的商业模式，微软毫无敏感。到2007年3月，微软才把搜索和网络广告部门合二为一，之前它们分属于两个不同的事业部。

据《浪潮之巅》一书记载，直到2004年谷歌上市前，比尔·盖茨还认为Linux开源社区是微软的主要对手，而谷歌只需一两个部门就能对付。

直到谷歌的AdWords关键词竞价开启了网络广告的金矿，微软才明白搜索引擎是互联网的真正入口，而且是一台永不停歇的“自动印钞机”。它重新砸下数十亿美金，打造新搜索引擎。

但为时已晚，接下来的故事是高速增长的谷歌把战火烧到了微软的后院。顶尖的技术人才纷纷从微软流向谷歌，后者以挑战者的姿态不断推出创新产品，这些产品既涵盖和微软正面叫板的浏览器、桌面、在线办公软件、邮箱、IM等，也包括地图、云计算、手机OS等引领创新的业务。

2007年对微软来说是其命运转折点。这一年，微软连续遭遇重大挫折，首先是其“7年磨一剑”推出的新一代操作系统Vista，成为其历史上市场表现最惨淡的一款操作系统。其次是华硕在这一年推出上网本，并大获成功。这意味着，微软持续20年以操作系统拉动PC硬件升级的过程，因为PC性能相对于用户需求的阶段性过剩，而放缓了。

同样在这一年，微软两个最可怕的对手苹果和谷歌分别出手。2007年6月份苹果推出第一代iPhone；9月份谷歌发布了安卓1.0。这两件事中止了微软在移动通信领域的既定步伐，迫使它推倒重来、另起炉灶。

“看到iPhone后，我们确实震撼了。”曾任微软亚洲工程院嵌入式部门工程师的马宁回忆说，“当时的感觉是，之前大家都在‘智能手机等于PC加手机’的思路上走了多年，发现走不通，不知道该怎么办，而乔布斯给指了条明路。”

此前，微软的Windows Mobile（简称WM）已经成为市场主流操作系统，并将行业标准的树立者Palm公司拉下马来。但谷歌免费的安卓系统推出后，微软不得不中止了WM系统，撤换了其移动娱乐事业部（MEB）总裁罗宾·巴克（他也是微软Xbox和Zune项目的负责人，还主持过电子书项目）。

4年之后，微软推出了全新的WP7。但市场时机已过，2011年微软WP相关授权收入不超过6.1亿美元，业内估计WP智能手机销量仅350万部。

而微软的在线业务至今并无起色。2011财年微软在线服务部门的收入仅为25.1亿美元，亏损25.6亿美元，亏损额加大9%。2012财年因为减记收购支出，亏损更多。而2011年，谷歌的广告收入达到惊人的360亿美元，且还在高速增长。

被扼杀的内部创新

微软的一连串转型失败，究竟是什么原因造成的？

一位微软内部人士告诉南方周末记者，2011年WP7推出之前，有报道称微软内部有7个移动操作系统，但实际上据他“掰着手指头数”，共有11个，“不仅是移动部门做，其他部门只要跟移动设备相关都做”。

这与微软纵向的组织管理架构有关。2005年加入微软的微软中国前高管周凯告诉南方周末记者，当时微软中国虽下辖七个业务部门，但各部门负责人都直接将工作汇报给微软总部的老板，时任微软中国总裁李开复及其继任者张亚勤对业务部门“既没有财权，也没有人（事任免）权”，实际上只掌管着一个呼叫中心和一些项目基金，七个部门的成本也“可以相差好几倍”。

在2005年盖茨退休之前，微软内部有一个专门搜集项目创意的网站，盖茨亲自从中筛选有潜质的新项目，而鲍尔默则负责从成本控制和团队绩效的角度“毙”项目，两人之间能形成一种动态平衡。而盖茨退休之后，公司内没有人能与鲍尔默抗衡，占微软营收和利润80%以上的Windows和Office两大部门代表的保守势力得到了空前加强。

据艾肯沃尔德记载，早在1998年，微软内部就开发出了采用触摸屏的电子书（e-Books）产品，但盖茨不喜欢它，因为它的界面“不像Windows”，而Office是为键盘输入设计的。“Windows就是上帝，一切都必须兼容Windows。”微软前高管史蒂夫·斯通告诉艾肯沃尔德。

大量的信息表明，这两条标准——是否脱离Windows和Office的既定技术路线、能否立即赚钱，扼杀了微软内部许多代表未来的创新项目。

早在2000年，微软内部有一个通过互联网提供文字处理等软件的项目NetDocs，由于NetDocs有可能威胁Office，盖茨和鲍尔默对这个项目的意见并不一致。最终NetDocs项目先是猛增至400名员工，又在2001年初并入Office团队，之后这个项目便寿终正寝了。如果微软当初保留下NetDocs，可能就不会有日后谷歌的在线办公软件Google Apps。据谷歌的数据，目前有超过400万家企业采用了Google Apps。

微软前副总裁迪克·布拉斯（Dick Brass）2004年离开微软，他曾领导过微软的平板电脑项目，2010年他在《纽约时报》撰文回忆说，十年前微软就曾试图做平板电脑和电子书，但都由于部门之间的内斗而夭折。“与其他科技公司不同，微软没有真正的创新体系，它实际上形成了一个破坏创新的体系。”他说。

布拉斯举例说，他的团队曾发明了一种用“色点”（color dots）显示文字的技术ClearType，它可以使文字在液晶显示器屏幕上更可读。这一技术在电子书上大有可为，但微软的其他部门感到了威胁。Windows部门的工程师谎称ClearType显示某些颜色字体时会失真。Office部门的产品负责人表示ClearType太模糊，看得他头晕。便携设备部门的副总裁则直言不讳地表示，他会支持ClearType，但条件是布拉斯把项目转给他负责。因此，尽管ClearType受到好评，但这一技术应用于Windows也是十年之后的事情了。

早在2000年时，盖茨就天才地想到了平板电脑，并亲自做了设计方案，命名为Tablet PC。

2001年布拉斯的团队开发平板电脑时，时任Office部门副总裁不喜欢这个概念，并拒绝为适配平板而修改Office。这导致要在该平板上的电子表格输入数字，用户必须在一个弹出式窗口输入，再转换到Office程序中。

因此，尽管平板电脑项目得到了公司决策层的支持，并花费了数亿美元，但仍失败了。导致失败的一个重要原因是，微软选择的硬件合作商惠普坚持保留键盘输入的功能，导致Tablet PC的尺寸和重量都超过了“随身单手携带”的范围。

卖软件模式依赖症

微软是一家软件技术能力超强的公司，鲍尔默治下，微软内部非常强调效率和执行力。2005年谷歌发布谷歌地图（Google Map）以后，鲍尔默赶紧指派MSN事业部主持微软的地图项目，短短6个月内，微软就做出了MSN Map。但此后微软的地图业务却无声无息了。

这件事可以看出微软虽长于研发，然而一旦“跨界”，微软就显得缺乏灵感和学习能力，“它仅仅擅长既有业务的销售模式，即软件许可证售卖模式，其Xbox和Kinect硬件业务的成功，在公司内也被视为偶然。”微软中国前高管周凯说。

乔布斯做iPod音乐播放器时能想到iTunes音乐下载的生意，这一商业模式再衍生出App Store应用商店的创意，最终为苹果的iPhone、iPad产品线构筑了股神巴菲特所谓的“护城河”。微软同样做音乐播放器Zune，却未取得商业上的任何突破。

周凯记得，2006年时微软中国MSN部门召集开会，推出一个新技术——把MSN语音留言用彩信的方式发到对方手机上。微软内部把这视为一次领先业界的创新，但其实诺基亚等手机厂商的手机此前已经具备了此类“语音短信”功能。“我的感觉是，当时微软很想通过控制操作系统渗透到手机中去，但却不了解移动通信行业。”周凯说。

一位微软内部人士认为，微软的很多商业决策是从开发人员发起的，市场部门是为开发部门服务的，这导致了进入自己不熟悉的新市场时，微软往往无意识地试图复制其软件的商业模式。

比如“用软件的方式做互联网”，几年前微软中国的MSN事业部曾和中国电信签订为期3年的独家协议，约定中电信的114查号台只使用微软的Live搜索引擎，为此微软每年会支付中电信一笔不小的费用。“花钱阻止运营商用谷歌的搜索引擎，说明微软对搜索/广告这门生意缺乏理解，还停留在当年Windows捆绑合作伙伴的年代。”周凯说。

专注于平台软件而不做硬件，使微软早年打垮了苹果，但这也导致了日后它涉足硬件领域时的昏招迭出。

2008年微软收购了智能手机研发公司Danger后曾推出Kin手机，Kin是世界上第一款真正意义上的“云计算”手机，其几乎所有的用户信息都保存在云端。但Kin手机并未获得市场认可，主要原因是硬件拖了后腿。当时微软选择的合作伙伴令人费解：芯片采用了英伟达的一款性能很好但发热量较大的产品，导致手机屏幕发烫；代工厂则选择了手机业务江河日下的夏普公司。

值得一提的是，Danger公司由安卓之父安迪·鲁宾2003年创办，离开Danger后鲁宾又创建了安卓公司，后被Google收购，鲁宾随之加盟谷歌并帮助其开启了安卓的辉煌时代。

时过境迁，在如今应用过剩、用户体验为王的移动互联网时代，微软也认识到必须走“软硬件一体化”之路来提高用户体验，但“隔行如隔山”，微软的复兴路上最大的敌人也许不是别人，而正是自己的学习障碍。