李开复：为什么我不看好此次微软重组？
微软宣布了期待已久的重组。微软重组有几个重点：
1.中心化大公司组织结构。鲍尔默强调这是个“一个微软”的策略，以大公司战略为核心。也就是说微软将从一个“业务型组织”调整到“职能型组织”。过去每个业务群像是一个子公司，拥有相当大的自主权，每个高管负责多产品，但是只专注下列的职能之一：工程、市场、商务或销售。微软希望经过此改变能一致划技术平台和用户体验。
2.强调消费者，强调硬件。近年微软在消费者方面节节败退，而在企业级别软件却做的不错。这次重组可谓背水一战，加码消费者。另外，微软暗示了也会参加和主导更多硬件。
3.鲍尔默的角色更加重要。从部门收回权力，让更多决策要到鲍尔默层面才能决定。这次改组是鲍尔默“最后一次机会”，他将背水一战。
4.顺便处理高层升迁。大公司往往会用改组来给部分人更大的权利，消减一些其他人的职权，让他们知难而退。这次Craig Mundie，KurtDelbene和Rick Rashid失权，更早StevenSniofsky和Don Mattrick离职，可能也都是看到了对他们来说，未来不更美好。
我对这次重组并不看好，因为有下列几个比较大的问题：
1. 改组影响执行速度。移动互联网时代速度最重要，这样的一个重组可能会导致协调成本更高，决策更慢。比如说Skype是很重要的资产，但是它进入微软后面市 场份额开始下滑，而这次重组可能对这类“需要快”的产品带来巨大的打击、在越来越多公司用“轻公司、创业”模式来寻找更快的时候，微软不与时俱进，却改组 成了“重公司、整合式决策”。
2.赌注太大，不够务实。微软的强项是企业级软件，而在消费者领域，微软被在苹果、谷歌、Facebook打的满地找牙。因此，我个人认为微软不妨接受消费者业务未来不可避免慢慢地衰落。希望企业级的成长能弥补，因为企业级对IBM、Oracle、SAP的 战役还是可能赢的，也有巨大的价值。但是，这次改组我们看到是微软对消费者领域依然充满信心，增加投入。虽然消费者技术确实带来企业级的革命，但是感觉这 是bet the company move是一个打不赢的战役。而且，整合一整个公司可能带来比较大的成本，而有些整合可能并没有双赢，而且还可能带来包袱。
3. “一致化”不是用户的需求。鲍尔默提出：新组织架构要“为 PC、平板电脑、手机和 Xbox 提供一致的用户界面”。如果过去 10 年我们学到了什么，就是这些设备需要根据场景开发合适的界面，不是不可以一致化，但是把一致化当作主要目标，就是把微软作为中心，而不是把用户需求作为中 心。最经典的历史案例就是 Windows Mobile 早期最大的问题就是公司要求和 Windows 整合，结果整个体验像 Windows 却很难运用功能，也不是用户需要的。另外，微软希望消费者购买“全套微软”设备，这也是个困难而不务实的目标。
4. 大公司架构反微软基因。微软的管理基因是“牛仔”，最成功的产品线和领导者是最独立不听话不协作的。最好的例子就是打造 Xbox 的 J Allard，和曾经成功管理 Office 多年、并曾经拯救 Windows 的 Steven Sinofsky。微软很多中高层奋斗的目标就是成为下一个“领头牛仔”，能做到一个业务群的 CEO。而这次的重组不但不符合牛仔基因，还限制了中高层的梦想（因为最高能达到的级别只是“工程集团负责人”，而不是“业务群 CEO”）。估计会有更多中高层领导流失。如果这个改组要成功，微软需要一个新的文化，给优质员工不同的期望值和激励机制，而这是很难很难的。
5. 职能型公司如何问责？一个接近千亿美元业务，近十万人的公司，实在不适合职能型的组织架构。一个组织架构的可持续性，很大程度要看是否能达到问责 （accountability），而最简单有效的制度就是划分成产品线，让每个业务群的负责人有自己的季度盈亏目标。这次改组的职能型架构，把所有盈亏 目标都放在鲍尔默身上，向他汇报的人却只有工程、市场、商务等目标，感觉很难运营，很难管理，很难衡量，很难持续。
6. 鲍尔默是否胜任。鲍尔默本身是一个卓越的单业务管理者和一个超级销售专家。但是他在 CEO 层面表现欠佳，在战略、协调上一直表现不佳。这次把更多协调的工作和大量的多产品线的决策压在他一人的肩膀上，令人很难乐观。
7. 高层失血严重。我一直认为Steven Sinofsky是CEO的最好人选，他虽然强势凶悍，但是他在每个职位上都能够放权，也能达到他人达不到的执行效率。他在一年前离职，可能就是鲍尔默无 法给他一个更高的接班人职位（今天的改组，也看到了没有二号人物的角色）。除了Sinofsky之外，另外四位离职者也都是微软的将才，他们的离职，和下 面中高层必然的离职，会让微软严重失血。
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