十几年前的中关村对他而言是一个承载梦想的地方。

1998年，刘强东毕业后在一家外企工作了两年，每月拿着4000多元的工资。就是那年夏天的6月18日，充满不甘心和幻想的他终于打破了三个小猪罐子，拿着仅有的20000元，骑着二八自行车，跑到中关村创业。当刘强东交完租金印完宣传单、买了一台电脑、一台刻录机，全部准备工作干完后只剩下了400元。

这时候的刘强东被人称作“强子”，24岁，拥有的只是青春和勇敢。

他谈及当时创业的这段经历有很多感触：“在1998年的时候，作为一名大学生创业，去中关村摆柜台，是一件很丢人的事情，特别是我毕业的学校还有一定的知名度。”

今天，38岁的刘强东会这样诠释创业：“没有竞争力的企业早晚都会死掉！选择了创业，就必须不断地锻炼自己的竞争能力！”

正是源于他这种坚持不停歇的性格，京东商城从IT连锁店，到因为一场“非典”而被迫歇业后转型为一家专业的电子商务公司，再到年均300%以上的发展速度吸引了资本市场的关注。

2007年，京东商城首次获得了来自今日资本1000万美元的注资，之后，关于注资、烧钱、资金链断裂的种种质疑和言论从未远离过。但互联网行业就是这样一个奇怪的圈子，不怕质疑、不怕吵架，怕的只有平静。

14年间，就是在这样的吵吵闹闹里，京东商城从中关村搬到了甜水园，再到今天的北辰世纪中心。从一个人单枪匹马到今天的员工数过万，而这个人，也从“强子”变成了“东哥”。

这个创业故事似乎有点国美的影子，同做渠道商，同样从一间门店做到了行业巨头，企业灵魂同样有着果断、杀气腾腾的江湖气。

6年前，黄光裕对苏宁宣战：对于苏宁“创造条件也要合并”，要“打到苏宁与国美合并为止”。如今，刘强东说，“我们三年前就知道跟苏宁早晚有一战，只不过一不小心提前了。”

强烈的个人色彩

强势的刘强东虽然在电商江湖如日中天，但同样也会面临着强势带来的负面作用，公司日益壮大之后，管理成了刘强东的一道难题。

据了解，在这家员工过万的公司里，直接向刘强东汇报的一共有22人——14个副总、6个大区总、一个助理和一个监察。刘强东自己曾对外透露，除了每天的早会，自己很少跟高管们交流，对各位副总的工作充分授权。

但是，从一些细节方面很容易看出，刘强东对京东超强的控制力，业内人士们都知道京东的会特别多，比如京东的人都知道刘总酷爱用数据说话，他会记得每一个品类的销售数据，也会用数据直接解答公司的发展目标。

值得注意的是，今年以来，京东高管变动频繁，除了早期创业高管如总裁助理刘爽、副总裁徐雷等离职创业之外，自去年以来空降了包括CTO在内的数位“带O级别”高管，包括COO 沈皓瑜、首席技术官CTO王亚卿、高级公关副总裁吴声、技术副总裁何刚、CMO蓝烨等。业内有不少猜测，认为这是刘强东与投资方话语权博弈的结果。

事实上，有关创始人和资本力量角逐的故事十分常见，国美的黄光裕、雷士照明的吴长江、尚德的施正荣等等，这类故事胜负很难定论，其间的曲折争斗也不亚于一部部商战大片。

“一个企业的急剧扩张，某种意义上来说就是人力结构的扩张，但个人的性格注定是要受制于公司治理结构的。”帕勒咨询资深董事罗清启对本报记者分析。

不久前，刘强东在中国人民大学的一次演讲中曾经阐述过一套倒三角形管理模型，他给自己的角色定位是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。

不难看出，刘强东也在思考京东的管理问题，是延续他个人色彩浓厚的强势风格，还是完全走向“模型化管理”，这对他或者是对京东来说，都是一个路口。